Da “la Repubblica”
Tratto dal libro di Eric Schmidt, chief executive di Google (Traduzione di Roberto Merlini e Giovanni Gladis Ubbiali), pubblicato da RCS
eric schmidt firma autografi
Un giorno di febbraio del 2000, mentre si recava a Mountain View per sostenere un colloquio con Sergey Brin (uno dei fondatori di Google, ndt) per il ruolo di product leader di Google, Jonathan Rosenberg (co-autore di Google confidential, ndt) pensava che si sarebbe trattato di una mera formalità. Dopo i convenevoli di rito, Sergey gli ha posto una delle sue domande preferite: “Potresti insegnarmi una cosa complicata che non so?”.
eric schmidt a roma
Jonathan si è laureato in economia alla Claremont McKenna ed è figlio di un economista di Stanford perciò, superata la sorpresa, si mise alla lavagna per dimostrare la legge economica secondo cui la curva dei costi marginali incontra la curva dei costi medi nel punto minimo di quest’ultima, dividendola a metà. Pensava di fare bella figura con Sergey poi, però, si è reso conto, mentre Sergey trafficava con i suoi rollerblade e guardava fuori dalla finestra, che non gli stava dicendo nulla di nuovo.
Sergey Brin con la moglie Anne Wojcicki
Doveva cambiare tattica subito. Perciò si dedicò a un nuovo argomento: il corteggiamento. Iniziò con una spiegazione su come “buttare l’amo” usando il suo metodo “brevettato” per ottenere il primo appuntamento e citò come case study sua moglie. Sergey cominciò a mostrarsi interessato, e Jonathan ebbe il posto.
Se chiedeste ai manager di alcune grandi imprese “Qual è la cosa più importante che fate al lavoro?”, quasi tutti risponderebbero automaticamente “partecipare alle riunioni”. E se rincaraste la dose, precisando: “no, non la più noiosa; la più importante”, probabilmente reagirebbero citando uno dei principi standard che hanno appreso alla business school, tipo “sviluppare strategie intelligenti e creare sinergie opportunistiche eccetera”.
amanda rosenberg sergey brin diane von furstenberg
Immaginate ora di porre la stessa domanda a dei grandi allenatori. Probabilmente vi risponderebbero che la cosa più importante è reperire e ingaggiare i migliori giocatori in giro. I bravi direttori sportivi sanno che nessuna strategia può sostituire il talento, e ciò vale nel business come sui campi. Per un manager, la risposta giusta alla domanda “qual è la cosa più importante che fai al lavoro?” è “assumere”.
ERIC SCHMIDT DI GOOGLE
La decisione apparentemente razionale “prendiamo questo tizio perché è così intelligente” viene usurpata quasi sempre dalla decisione più emotiva “ma potrebbe essere più bravo di me e farmi fare cattiva figura, dopodiché non verrò promosso, i miei figli mi giudicheranno un perdente e mia moglie se ne andrà con quel tizio che lavora alla caffetteria Peet’s, portandosi via il cane e il pick-up”. In altre parole, si mette di mezzo la natura umana. Pensate ai vostri dipendenti.
Eric Schmidt di Google
Quali di loro sono davvero più intelligenti di voi? Quali di loro non vorreste incontrare davanti a una scacchiera o in una gara di parole crociate? La regola aurea dice di assumere sempre persone più intelligenti di voi. Ma fino a che punto la seguite? È una regola che vale ancora, ma non per le ragioni più ovvie. Le persone intelligenti sanno un mucchio di cose, e quindi possono fare meglio di chi ha capacità intellettuali meno brillanti delle loro, ma non assumetele per le conoscenze che possiedono. Assumetele per le cose che non sanno ancora. Trovare animali da apprendimento può essere problematico.
IL COFONDATORE DI GOOGLE SERGEY BRIN INDOSSA I GOOGLE GLASS
Il modus operandi di Jonathan ora è chiedere ai candidati di riflettere su un errore commesso. Il punto non è capire se qualcuno ne era consapevole, ma come ha fatto evolvere il suo pensiero e cosa ha imparato dai suoi errori. Pochi rispondono bene. Mettete tutti i dipendenti in condizione di imparare nuove cose — anche competenze e conoscenze che non sono direttamente produttive per l’azienda — e poi aspettatevi che le utilizzino.
SERGEY BRIN E LARRY PAGE FONDATORI DI GOOGLE jpeg
Un’altra qualità cruciale è il carattere. Non ci riferiamo solo a chi tratta bene gli altri e appare degno di fiducia, ma anche a chi ha una personalità equilibrata e orientata alla socialità. Una persona interessante. Valutare il carattere nel processo di selezione era piuttosto facile, perché le interviste includevano spesso un pranzo o una cena al ristorante, e a volte anche un drink o due, stile Mad Men.
larry page sergey brin - Fondatori di Google
Queste occasioni sociali consentivano al manager di capire come si comportava il candidato “in abiti civili”. Ma cosa accade quando abbassa la guardia? Come tratta il cameriere e il barista? Le persone di valore trattano bene gli altri, indipendentemente dal livello sociale o dal grado di sobrietà. Oggi non si fanno ubriacare i candidati, perciò bisogna essere più attenti, specie nelle fasi che precedono e seguono immediatamente il colloquio. Quando frequentava il secondo anno della business school, Jonathan venne contattato da una grossa società di consulenza.
Sergey Brin e Page Larry
Il suo concorrente per la stessa posizione era un ricco figlio di papà che oltre a essere molto più qualificato di lui, era anche più bello. Jonathan sapeva di non avere chances. Ma mentre aspettava il suo turno per il colloquio, si mise a chiacchierare con la segretaria scoprendo che stava organizzando un viaggio in California.
Allora cominciò a darle consigli per il viaggio. Il giorno dopo, quando lo convocarono per discutere un’offerta, pensò che c’era stato un errore oppure che avevano deciso di assumere due persone. Invece no: l’altro non era stato assunto, perché secondo l’intervistatore “per la mia segretaria era uno stupido, mentre lei le piace”. Noi di solito chiediamo alle segretarie cosa pensano dei candidati, e ascoltiamo il loro parere.
This edition published with arrangement with Grand Central Publishing, New York, U-SA.
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