MESSINA ANDATA E RITORNO - IL CAPO DI BANCA INTESA È OTTIMISTA: ‘SUI NOSTRI CONTI PASSANO 15 MILIARDI DI TRANSAZIONI AL GIORNO, E VEDIAMO UN PAESE IN RECUPERO. LA RIPRESA C’È. ORA BISOGNA RIDURRE IL DEBITO - IL SUD HA GRANDI POTENZIALITÀ: HA ECCELLENZE NELL’AEROSPAZIALE E NEL TURISMO HA MARGINI DI CRESCITA. PUÒ DIVENTARE UNA DELLE GRANDI PIATTAFORME LOGISTICHE D’EUROPA’
Nicola Saldutti per il ‘Corriere della Sera’
«Sui nostri conti passano 15 miliardi di transazioni al giorno e quello che stiamo vedendo è un Paese in recupero. C’è una ripresa che viene dal mondo delle famiglie e delle imprese. Gli investimenti accelerano, ma tassi dell’1% non bastano. La disoccupazione è troppo elevata e per riassorbirla ci vuole una crescita più sostenuta. Per ottenerla bisogna ridurre il debito pubblico, che drena risorse e investimenti. Deve diventare una priorità».
Non ha nessuna tentazione di scendere in campo in politica, Messina. Eppure la banca è un pezzo rilevante del Paese?
«Gestiamo 860 miliardi di euro e anche per questo possiamo considerarci un architrave del Paese. In questi anni abbiamo gradualmente cambiato il nostro modo di fare banca, trasformandoci da istituto commerciale a wealth management company, cioè un’azienda capace di valorizzare quell’enorme risorsa rappresentata dal risparmio degli italiani. È il nostro punto di forza. Un modello unico a livello europeo: alti livelli di redditività associati a una struttura operativa con un rapporto tra costi e ricavi sotto il 50%, tra i più bassi d’Europa».
Generali: dopo la bocciatura del dossier il caso è definitivamente alle vostre spalle?
«Sì. È stato doveroso esaminare la logica di una nostra integrazione industriale con le Generali dopo che sono iniziate a circolare sul mercato voci di un interesse di un grande operatore internazionale verso il gruppo triestino: lo scenario competitivo nel wealth management avrebbe subito un significativo mutamento. Abbiamo condotto, in maniera trasparente, un’analisi attenta avendo come punti fermi la capacità di creare valore per i nostri azionisti e la solidità patrimoniale della Banca. Verificato che le condizioni non c’erano il caso è stato chiuso».
Come riuscirete a crescere ancora?
«Stiamo lavorando a un nuovo piano industriale, che presenteremo nel 2018. Puntiamo sull’ulteriore conversione di attività della clientela in risparmio gestito, non meno di altri 100 miliardi. In campo assicurativo, vogliamo raggiungere una posizione di leadership nel ramo danni. L’acquisizione della banca dei tabaccai darà nuovo impulso alle attività retail. È ragionevole prevedere una ripresa dei tassi di interesse, con un significativo beneficio sui nostri conti: 100 punti base in più corrispondono a una crescita dei ricavi da margini d’interesse di 1 miliardo».
Ma il problema principale nelle aziende sono i ricavi. Anche per le banche…
«Non si possono tagliare i costi all’infinito. Noi, ad esempio, abbiamo investito sulla riqualificazione di 4.500 risorse, individuando nuove professionalità. Abbiamo evitato esuberi valorizzando il nostro punto di forza: le persone di Intesa Sanpaolo.
Abbiamo così diversificato i ricavi con l’aumento della componente commissioni, che cresce ormai a doppia cifra. Dal 2013 ad oggi le masse da noi gestite sono salite di 80 miliardi. Possiamo contare su un data base che ci indica le scadenze degli investimenti dei nostri clienti per stare al loro fianco proponendo opzioni redditizie e sicure. E non vendiamo, da oltre dieci anni, bond subordinati (quelli sotto accusa nei crack bancari, ndr)».
Però è anche vero che il mondo bancario è ostaggio delle sofferenze, dei crediti a rischio…
«Noi ci siamo mossi con due anni d’anticipo sulla riduzione dei cosiddetti Non Performing Loans (sofferenze, ndr). Dal picco siamo scesi di 7,5 miliardi. A costo zero. Grazie a questo processo torneremo ai livelli pre-crisi a fine 2019».
Come a costo zero?
«Cioè senza aver bisogno di nuovi accantonamenti, che avevamo già effettuato. Abbiamo realizzato una macchina per la gestione delle sofferenze dove lavorano 1.500 persone: un vero e proprio fondo di private equity. Che ci ha consentito di dismettere crediti problematici senza perdite aggiuntive. E siamo, nel frattempo, riusciti a riportare in bonis quasi 60 mila aziende. Vuol dire 300 mila posti di lavoro e altrettante famiglie».
Non mi dica che la banca ha un ruolo sociale…
«Può averlo: penso al nostro impegno per il terzo settore, ai nostri progetti per l’infanzia o al ruolo che svolgiamo in campo culturale. Quanto alle aziende in crisi è nostro interesse non farle fallire. Noi lavoriamo perché l’impresa torni a fare impresa».
Sta pensando ad Alitalia?
«Non mi rende felice pensare che Alitalia possa fallire. Esserne azionisti come banca non è virtuoso nel medio periodo, e questo è un cordone destinato ad essere reciso. Però, se esistono progetti industriali con partner che possono dare vere prospettive di ritorno alla redditività della compagnia aerea, la banca li valuterà con estrema attenzione. Ci sono in ballo 20 mila posti di lavoro, tra azienda e suo indotto».
A proposito di prestiti, quel risparmio che gestite è una specie di polmone per alimentare i finanziamenti all’economia…
«Dal primo gennaio 2014 abbiamo erogato finanziamenti per 130 miliardi. Quest’anno puntiamo a farne almeno 50. Con un impatto sull’economia reale superiore a quello di una manovra del Governo. Siamo i più grandi erogatori di credito del Paese. E a giudicare dalla domanda di nuovo credito, per mutui e investimenti, l’economia mostra un recupero strutturale».
Non sarà troppo ottimista?
«No. Siamo stati tra i primi, nel 2015, a vedere i segni di una ripresa più sostenuta e a stimare per il 2016 un aumento del Pil dell’1%. Credo che il Mezzogiorno rappresenti una grande potenzialità: esprime delle eccellenze nel settore aerospaziale, farmaceutico e agroalimentare, può diventare una delle principali piattaforme logistiche d’Europa, nel turismo i margini di crescita sono enormi. Tutto ciò, come ho già detto, non è sufficiente a rimuovere i punti di debolezza del Paese. Come il debito».
Cosa bisognerebbe fare?
«Pensare a un piano pluriennale per la sua riduzione. Si potrebbe pensare a un piano di dismissioni di asset immobiliari a livello centrale, regionale e locale. Diciamo almeno 100 miliardi in cinque anni. Secondo me si può e si deve fare».
Lo può fare anche questo governo?
«Sì, ci sono le risorse e gli uomini per gestire scelte di questa portata».
