CAIO NON LASCIA MA RADDOPPIA: LA NUOVA SAIPEM – DOPO L’ALLARME UTILI DI FINE GENNAIO E LA DIFFICILE RISALITA NON ANCORA CONCLUSA, ORA IL PROSSIMO STEP È FISSATO PER IL 17 MAGGIO “CON L’ASSEMBLEA DEGLI AZIONISTI CHE DOVRÀ AFFIDARE AL CONSIGLIO LA DELEGA PER FAR PARTIRE LA RICAPITALIZZAZIONE” – ALLE CRITICHE, CAIO REPLICA: “COSA NON HA FUNZIONATO? BISOGNA RICORDARE CHE NEGLI ULTIMI 6 ANNI QUESTA AZIENDA HA ACCUMULATO QUASI 5 MILIARDI DI PERDITE E SI TROVA A COMPETERE IN UN CONTESTO IN RAPIDISSIMA EVOLUZIONE E CON UNA ORGANIZZAZIONE IN CUI IL CENTRO AVEVA DELEGATO MOLTO ALLE DIVISIONI’’
Celestina Dominelli per “il Sole 24 Ore”
«La previsione per il lancio dell’aumento di capitale di 2 miliardi entro la fine dell’anno è confermata. Anzi, stiamo lavorando su una tabella di marcia in cui vorremmo accelerare e condurlo in porto durante l’estate».
Francesco Caio, amministratore delegato di Saipem, tratteggia le prossime mosse del piano di rafforzamento patrimoniale e finanziario della società. Lo fa insieme al direttore generale Alessandro Puliti, con cui c’è forte sintonia, anche in questa intervista a Il Sole 24 Ore, la prima rilasciata dopo l’allarme utili di fine gennaio e la difficile risalita non ancora conclusa.
Ora il prossimo step è fissato per il 17 maggio «con l’assemblea degli azionisti che dovrà affidare al consiglio la delega per far partire la ricapitalizzazione», precisa Caio. Poi, entro fine mese, il mercato si attende un segnale sull’annunciata vendita del drilling onshore.
«Il livello di interlocuzione con una primaria società di drilling onshore a livello mondiale per la preparazione di uno Spa (un contratto di compravendita, ndr) di mutua soddisfazione delle parti è in fase di avanzata preparazione. Credo che a fine mese arriveremo alla firma», spiega Puliti.
Partiamo dalla gestione del rischio. Cosa non ha funzionato e come siete intervenuti?
CAIO: I problemi del risk management vengono da lontano, bisogna ricordare che negli ultimi 6 anni questa azienda ha accumulato quasi 5 miliardi di perdite e si trova a competere in un contesto in rapidissima evoluzione e con una organizzazione in cui il centro aveva delegato molto alle divisioni (con i capi dell’E&C onshore e offshore usciti a dicembre dall’azienda, ndr).
Abbiamo, quindi, innanzitutto inserito una soglia di 250 milioni rispetto a una situazione in cui le divisioni avevano libertà di manovra per commesse fino a un miliardo: ora, se superano la nuova asticella, vanno riviste al tavolo del vertice aziendale e, in alcuni casi, anche il cda può avere visibilità e un monitoraggio più stretto. Insieme a questo, la creazione di una direzione commerciale e di una direzione acquisti e approvvigionamenti uniche rende strutturalmente necessario il confronto stretto con un ruolo molto più gestionale della corporate.
La revisione del carico di lavoro (backlog review) è chiusa? Ci saranno altre sorprese
PULITI: Escludendo le attività di perforazione onshore e offshore che sono tradizionalmente largamente positive, la backlog review ha riguardato il 90% di tutto il carico di lavoro di ingegneria e costruzione (E&C) che è l’area in cui si sono concentrati i problemi. È stata un’attività estensiva per ampiezza e intensiva come profondità e si è andati a fondo di ogni singolo progetto.
Dei 22 contratti analizzati, si contano sulle dita di una mano quelli che hanno contribuito in maniera sostanziale all’emersione delle criticità. Ciò detto, non ci saranno altre sorprese e, rispetto ai nostri competitor, che non hanno fatto questo esercizio, probabilmente il backlog di Saipem è più robusto perché la revisione ha già catturato una buona parte del trend di inflazione dei costi delle materie prime al quale stiamo assistendo.
Ingegner Caio, lei ha detto che sull’eolico offshore avete imparato la lezione. In che termini?
CAIO: Questi contratti sono nati probabilmente dall’ipotesi di utilizzare dei mezzi che non avevano in un certo momento molto lavoro da fare su altri fronti e, poiché erano sotto soglia e non dovevano passare in consiglio, sono stati interamente gestiti dalle divisioni che hanno visto in questi un’opportunità.
Così, però, non è stato perché siamo andati a prendere impegni molto più onerosi del valore della commessa avendo di fronte non il nostro tradizionale cliente, la compagnia oil&gas, ma cordate fatte soprattutto da investitori finanziari che hanno un interesse legato a un ritorno sul capitale investito, a fronte di un contratto, e un budget finito. Con il risultato che la backlog review ha fatto emergere, su questi progetti, un miliardo di costi in più rispetto a quello previsto.
Sui due contratti, che abbiamo portato in evidenza nella backlog review, adesso abbiamo l’opportunità di completarli cercando di minimizzare il danno e lavorando con i clienti per una gestione il più ragionevole possibile di questi rischi. E i risultati del negoziato sono incoraggianti. Per il futuro, poi, ci stiamo poi attrezzando anche con la prospettiva di un partenariato con forme contrattuali che non scarichino il rischio tutto sulle spalle di Saipem.
Capitolo cessioni. Avete stimato introiti per 1,5 miliardi di euro. Cosa cederete oltre a drilling onshore?
PULITI: Il pacchetto complessivo di cessioni si articola lungo il piano. Noi vedevamo nel 2022 l’azione legata all’onshore drilling che non consideriamo più strategico, mentre il resto delle attività erano previste dare effetto nel 2023-2024 e facevano leva su valorizzazione ed estrazione di valore dai nostri mezzi di perforazione e delle nostre navi di installazione. Anche qui stiamo lavorando in questa direzione, ma i risultati ce li aspettiamo, come da programma nel prossimo biennio.
Il governo è al lavoro sulla diversificazione energetica. Che tipo di apporto può fornire Saipem?
CAIO: Sono molte le opportunità che possono vederci in prima linea. Gliene cito una legata al tema di disporre di tecnologie di rigassificazione per l’utilizzo del gas che non arriva da metanodotti. Saipem sviluppa già questa attività in giro per il mondo sul fronte della rigassificazione, della liquefazione e delle condotte.
L’opportunità che identifichiamo è di avere la possibilità di sviluppare dei rigassificatori di taglio più piccolo e facilmente implementabili, realizzabili in tempi più rapidi - la metà di quello di un tradizionale impianto a terra -, in numerosità diversa per consentire all’Italia e agli altri paesi di potersi approvvigionare e di avere accesso a fonti alternative.
Qual è l’impatto del conflitto in Ucraina sul vostro business?
PULITI: Il nostro approccio è semplice e lineare: intendiamo lavorare in perfetto accordo con il quadro sanzionatorio che indica una deadline precisa (fine maggio, ndr) per l’interruzione delle operazioni attive e ci stiamo organizzando per portare a termine le nostre attività di Russia all’interno di questa cornice.
Saipem è una realtà internazionale che opera su geografie diverse e con clienti diversi. Esiste, quindi, già da tempo un quadro sanzionatorio che è riflesso nella nostra contrattualistica. Perciò, lavorando in un contesto simile, i nostri contratti già contenevano clausole che prevedevano l’escalation delle sanzioni. E questo è un elemento importante e testimonia il grado di attenzione che Saipem ha sempre posto sul livello di conformità e compliance.
Nell’aggiornamento del piano si parla di un taglio di 150 milioni di costi nel 2022 e di 300 milioni nel 2024. Dottor Puliti, ha ripetuto più volte che controllerete fino all’ultimo centesimo. Da dove si parte?
PULITI: L’area su cui stiamo lavorando è l’organizzazione internazionale e l’azione più forte che andremo a sviluppare sarà la reazionalizzazione della struttura all’estero che nasceva ancora una volta dal sistema divisionale e che ha prodotto una serie di duplicati nei vari territori.
Questo sarà il cuore dell’intervento. L’altro punto forte sarà la cessione dell’offshore drilling perché, come tutte le attività, si porta dietro una certa quota di costi strutturali che non possono essere scaricati sul cliente finale e anche questo contribuirà a ridurre i costi. L’espressione che citava è il riadattamento di una frase che ho imparato tanti anni fa in Scozia e che cerco di applicare nella vita di tutti i giorni: “Se si vuole risparmiare sul grande, bisogna cominciare a essere attenti su qualsiasi spesa”.
Dobbiamo entrare nella mentalità di un contrattista povero che subisce la concorrenza internazionale e che sopravvive solo se è tecnologicamente avanzato e leggero nei costi di struttura. Quindi bisognerà alleggerirsi in tutte le funzioni no core e quelle di staff vanno ridotte allo stretto indispensabile. Non possiamo permetterci nulla di più di quello che serve.
Su quali leve si reggerà la Saipem che state cercando di risanare e rilanciare?
CAIO: L’impostazione di una nuova Saipem, cominciata già a ottobre scorso, si basa su tre grandi priorità. La prima è quella di tornare alla profittabilità nel nostro business tradizionale, quello dell’oil&gas che ha già dato risultati non solo nel quarto trimestre 2021 ma anche nel primo di quest’anno.
Poi dobbiamo aumentare la velocità della transizione energetica puntando su soluzioni come gli impianti modulari o la robotica, molto interessanti anche dal punto di vista prospettivo. E, infine, c’è il fronte forse più sfidante: il cambio di passo nella cultura aziendale che, facendo leva sulle competenze tecnologiche indiscutibili, porti anche a un approccio diverso di orientamento al cliente, di gestione dei costi molto più spartana e di una gestione del rischio condivisa tra funzioni aziendali.
La “One Saipem” si basa su questi pilastri, è un lavoro che abbiamo iniziato da tempo e l’aumento di capitale motiva anche noi nel rimarcare il grande potenziale di creazione di valore su tutti i business.
