''DOPO UNA CRISI NON SI TORNA ALLA NORMALITÀ'' - REED HASTINGS, FONDATORE E CAPO DI NETFLIX, SPIEGA IL MONDO DEL LAVORO CHE VERRÀ: ''LE AZIENDE DOVRANNO FUNZIONARE IN MODO MENO BUROCRATICO E LASCIANDO PIÙ AUTONOMIA AI DIPENDENTI, DALLE SCELTE GESTIONALI A COME SI VESTONO - TANTE AZIENDE VACILLANO A SEGUITO DEI CAMBIAMENTI TECNOLOGICI. NOKIA NON SI RESE CONTO CHE SAREBBERO ENTRATI IN SCENA GLI SMARTPHONE. AOL NON FU IN PRIMA LINEA NEL PASSAGGIO ALLA BANDA LARGA. E BLOCKBUSTER NON RIUSCÌ A PASSARE DAL DOMINIO SULL’HOME VIDEO A QUELLO SULLO STREAMING…''
Editoriale di Reed Hastings, co-fondatore, presidente e CEO di Netflix,
pubblicato da https://it.businessinsider.com/
Il Covid-19 ha costretto il mondo ad adattarsi in modi inaspettati, dettando fra l’altro nuove regole su come lavorare, dove stare e quali abiti indossare. Non sappiamo quali saranno gli effetti duraturi una volta conclusa la pandemia.
Ma in una situazione nella quale milioni di persone lavorano da casa, uno dei cambiamenti causati dalla crisi potrebbe essere il passaggio a un approccio al lavoro meno burocratico e soggetto a minori controlli, grazie al quale le aziende sarebbero in grado di adattarsi più rapidamente e al tempo stesso di dare più autonomia e flessibilità ai dipendenti.
È un modo di lavorare che noi stiamo praticando dagli oltre vent’anni che abbiamo dedicato allo sviluppo di Netflix, un arco di tempo nel quale ci siamo reinventati più volte passando dai Dvd alla spedizione per posta, successivamente allo streaming e in tempi più recenti alla trasmissione di programmi e film prodotti da terzi, per poi arrivare alla produzione in proprio.
La capacità mostrata di Netflix di competere con rivali più grandi e consolidati all’interno di un settore in profondo mutamento è legata all’insolito grado di indipendenza che abbiamo concesso alle persone che lavorano a ogni livello della nostra struttura.
Noi parliamo di “libertà e responsabilità”.
In altre parole, incoraggiamo gli individui che lavorano in Netflix a pensare con la loro testa — invece di fare ciò che i loro superiori ritengono giusto.
A tal fine abbiamo eliminato le politiche relative alle spese e ai viaggi, gli orari lavorativi obbligatori e le ferie. Sono norme che non ci eravamo proposti specificamente di eliminare quando avevamo fondato; volevamo piuttosto spingere i dipendenti a correre dei rischi, dato che i risultati di business incidono in modo significativo sui loro guadagni.
È per gli stessi motivi che mettiamo a disposizione internamente tutti i tipi di informazioni riservate che molte imprese tengono sotto chiave — come i contratti che firmiamo o la performance che otteniamo giorno per giorno dal punto di vista commerciale.
In marzo dunque, quando molti Paesi hanno cominciato il lockdown, i nostri team hanno fatto passare allo smart working migliaia di dipendenti e di partner in aree come il servizio clienti, l’animazione, gli effetti visivi e il doppiaggio— il tutto senza dover chiedere il permesso a me o al nostro management.
Non è che noi non fossimo disposti a dare dei consigli; piuttosto, questi team hanno avuto la libertà di valutare autonomamente la questione.
Non è ancora successo, ma il trimestre di maggior successo per me come Ceo sarebbe un trimestre nel quale non dovessi prendere neanche una decisione.
Oltre due secoli fa la Rivoluzione industriale portò a una serie di sbalorditivi progressi tecnologici, che resero possibile per la prima volta la produzione su larga scala.
L’obiettivo per la maggior parte delle aziende era la produzione di massa, con il minor numero possibile di variazioni e di errori nel prodotto finito — che si trattasse di automobili, abbigliamento o aeroplani. Questo modello dipende da un approccio gerarchico top-down alle decisioni, rafforzato da regole e processi volti a eliminare gli errori.
Nell’economia creativa di oggi, invece, le priorità sono: innovazione, velocità e agilità. Il rischio più grande non è rappresentato dagli errori, ma dall’incapacità di inventare nuovi prodotti, o di cambiare direzione quando il contesto muta.
Ma l’innovazione è per natura un procedimento per tentativi ed errori. In genere non fai progressi se non fallisci.
È per questo che così tante aziende vacillano a seguito dei cambiamenti tecnologici. Nokia non si rese conto che sarebbero entrati in scena gli smartphone. Aol non fu in prima linea nel passaggio dalla connessione dial-up a Internet alla banda larga. E Blockbuster non riuscì a passare dal dominio che esercitava sull’home video a quello sullo streaming.
Il nostro approccio di business può sembrare radicale. E non si possono eliminare i meccanismi di controllo e i processi per stimolare l’innovazione e l’assunzione di rischi senza assicurarsi prima di avere in azienda le persone giuste.
jeff bezos e reed hastings all assalto di hollywood
Ma una volta che ci si è assicurati di averle, perché gestire l’impresa basandosi sui pochi individui che fanno un uso abusivo delle spese di lavoro o che non operano nell’interesse dell’impresa, quando la grande maggioranza dei dipendenti trarrebbero enormi benefici dal fatto di essere trattati come adulti?
Noi non abbiamo un dress code aziendale, ma nessuno di noi sceglie di venire a lavorare senza vestiti indosso.
Osservando quello che è successo durante la pandemia è evidente che è già in corso un cambiamento, che sta portando molte aziende a gettare via i loro regolamenti del passato e a capire come essere produttive senza che i loro dipendenti lavorino in sede, o a capire come trasferire le loro vendite online in breve tempo.
Date le enormi risorse che governi e aziende farmaceutiche stanno investendo e la loro collaborazione con i ricercatori, le prospettive per un vaccino contro il Covid-19 sono buone. La ripresa, sperabilmente, è all’orizzonte.
Come possiamo trarre qualcosa di buono da questa tragedia per rimettere in sesto le economie dei nostri Paesi e promuovere l’innovazione?
Ripensando agli ultimi vent’anni, in realtà dopo una crisi non si torna alla normalità.
La storia dimostra che i profondi cambiamenti, i quali spesso suscitano disagio, persistono nel tempo ma creano nuove opportunità e nuova crescita.
L’e-commerce per esempio visse un boom in Asia durante l’epidemia di Sars del 2002, mentre i cittadini erano in quarantena.
La sharing economy, con startup come Uber e Airbnb, decollò dopo la crisi finanziaria del 2009, quando le persone erano in cerca di nuove fonti di reddito delle quali avevano un grande bisogno.
Mentre guardiamo a un futuro più sicuro e con meno sfide da superare, potremmo veder riscrivere nuovamente le regole da seguire per crescere e avere successo — e vederle diminuire di numero.
