IL LIBRO “AFFARI DI FAMIGLIA” SMONTA LE TESI ANTI-COOP DEL PATRON DI ESSELUNGA - CAPROTTI DINASTY: PADRI AUTOCRATI CHE SCHIACCIANO FIGLI “USURPATORI E INCAPACI” - BERNARDO FA BUSINESS CON PARTE DI QUELLE COOP ALLE QUALI HA DICHIARATO GUERRA

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Il libro "Affari di famiglia" del giornalista de "Il Mondo" Filippo Astone, demolisce "Falce e Carrello" il libro del patron di Esselunga Bernardo Caprotti, sulla base di numeri e di argomenti e ricostruisce la vera storia della cacciata del figlio Giuseppe da Esselunga, anche con documenti nuovi.
Questo libro (prima rifiutato da Rizzoli, quindi pubblicato da Longanesi) viene presentato stasera alla libreria Coop di Bologna da Aldo Soldi (presidente Ancc-Coop), Antonio Ramenghi (vice direttore dell'Espresso) e Antonella Negri-Clementi (consulente e docente alla Bocconi). Si attendono scintille.

Astone cover di Astone cover di "Gli affari di famiglia"

PAPÀ MI FA LA GUERRA - PADRI AUTOCRATI CHE SCHIACCIANO FIGLI USURPATORI E INCAPACI (A LORO DIRE), PERCEPITI COME PERICOLOSA MINACCIA ALLA STABILITA` DEL REGNO

Tratto da "Affari di Famiglia - Fatti e misfatti della nuova generazione di padroni", di Filippo Astone (Longanesi) www.gliaffaridifamiglia.it www.filippoastone.it

Le vicende di Bernardo Caprotti e Tommaso Berger, ottantenni patriarchi che hanno rinnegato i loro figli (Giuseppe Caprotti e Roberto Berger) ridicolizzandoli davanti al mondo intero, sono state ampiamente raccontate dai giornali e dalle televisioni italiani.

Peccato che le versioni comunemente accettate di queste storie - cioe` quelle che i due patriarchi hanno raccontato nei loro pamphlet "Falce e carrello" per Caprotti, "Onora il padre" per Berger) - corrispondano poco al vero.

Come dimostreremo in seguito, Giuseppe Caprotti e Roberto Berger sono in realta` due manager quarantenni di comprovata capacita` gestionale, forti di un curriculum internazionale e di esperienze di successo. Le vicende di cui sono stati protagonisti loro malgrado dicono molte cose sul familismo italiano. Parlano di aziende vissute non come creazione di ricchezza anche a vantaggio delle comunita` e delle generazioni future, ma come «roba» propria, da gestire fino alla morte. In questa visione, i figli sono adatti a succedere ai padri solo se sono dei meri esecutori della loro volonta`. Se riescono a privarsi di anima e di personalita` recitando il fantasma del proprio genitore, garantendogli che anche dopo la sua morte egli potra` controllare la «roba» e sopravvivere.

giuseppe caprottigiuseppe caprotti

BERNARDO CONTRO GIUSEPPE CAPROTTI
Il racconto dell'autunno di Bernardo Caprotti, dell'estromissione di suo figlio Giuseppe dalla guida dell'Esselunga e della guerra mediatico-giudiziaria contro le Coop non e` solo un caso umano e aziendale ma puo` anche essere letto come una parabola del modo antico di fare capitalismo famigliare in Italia. Antico ma ancora largamente diffuso, con tutte le sue implicazioni negative, a cominciare dal destino della maggior parte di queste aziende, che facilmente, prima o poi, finiscono comprate da un concorrente straniero. Le conseguenze sono state esposte nel primo capitolo: perdita di identita` dell'azienda, riduzione di posti di lavoro, utili che vengono distribuiti nel Paese del compratore invece che in Italia, contribuendo all'impoverimento generale. Il racconto, dunque, servira` a illuminare questa realta`.

FALCE E CARRELLO.
Nell'autunno 2007 viene pubblicato da Marsilio il libro di Bernardo Caprotti "Falce e carrello". Dalle sue pagine, l'anziano patriarca fondatore dell'Esselunga punta il dito contro le Coop, accusate di concorrenza sleale visti i vantaggi legislativi e politici di cui godrebbero, e contro il figlio Giuseppe, incolpato di essersi fatto abbindolare da un manipolo di dirigenti ladri e incapaci. Giuseppe non viene mai nominato esplicitamente, ma pesanti apprezzamenti sul suo periodo di gestione dell'Esselunga sono presenti in vari capitoli del libro.

EsselungaEsselunga

Falce e carrello ha un enorme successo di pubblico, anche grazie all'appoggio di quotidiani e settimanali vicini a Silvio Berlusconi (Panorama dedica all'evento una lunga inchiesta strillata in copertina), interessati a sostenere la tesi delle malefatte dei comunisti e delle cooperative.

(...) Dopo il clamore mediatico suscitato dal pamphlet, in molti accreditano la versione dei fatti da esso fornita e vedono in Caprotti una vittima che, giunta al termine della sua travagliata esistenza, denuncia i soprusi cui e` stata costretta a piegarsi. La stampa italiana tocca in questa occasione uno dei suoi punti piu` bassi, dimostrando una totale assenza di spirito critico. Pochi si domandano se le affermazioni di Caprotti corrispondano al vero. Nessuno si chiede se le Coop si siano effettivamente macchiate dei delitti loro imputati. O se il ritratto di Giuseppe Caprotti come inetto manipolato da disonesti abbia qualche aderenza con la realta`.

coopcoop

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PADRONE VECCHIO STILE.
Bernardo Caprotti e` un padrone vecchio stile. Ama accentrare il potere nelle proprie mani e non teme lo scontro con i dipendenti e i sindacati. «Esse lunga, diritti corti» A fine 2007, con questo slogan i lavoratori del commercio di Cgil, Cisl e Uil lanciano una «campagna dei diritti» attraverso manifesti murali, locandine, de pliant e sacchetti per la spesa. «Per denunciare le condizioni di lavoro indegne di un Paese civile», spiega il segretario generale della Filcams Cgil Lombardia Renato Losio al giornalista di Repubblica Andrea Montanari, «alle quali devono sottostare gran parte dei diecimila dipendenti. In particolare le donne e i giovani, che devono essere sempre disponibili, obbedire, annullarsi. Se tentano di rivendicare i loro diritti rischiano di perdere il lavoro o almeno di essere puniti in termini di turni e permessi.»

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Giuseppe Caprotti e` molto diverso dal padre (...) Quando (...) si insedia alla guida di Esselunga inaugura un'epoca di riforme. I rapporti del gruppo con il mondo sindacale vanno normalizzandosi e viene istituito per la prima volta un ufficio stampa e comunicazione, che non coltiva il culto della personalita` del capo ma informa puntualmente e regolarmente su fatti e numeri. Un'autentica rivoluzione per una realta` aziendale fino a quel momento impermeabile a qualsiasi tentativo di carpire notizie da parte dei giornalisti, che non riescono a forzare la barriera del centralino. Alla scelta della trasparenza si affianca quella di dare spazio al biologico, al commercio equo e solidale e a iniziative promozionali destinate a premiare la fedelta` della clientela.

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In breve tempo la popolarita` di Giuseppe sale. L'erede piace moltissimo a collaboratori e dipendenti, e il clima aziendale si rasserena. Bernardo, invece, disapprova le strategie del figlio e scalpita dietro le quinte. Ma per qualche tempo decide di lasciarlo fare. Gli anni immediatamente successivi al 2000 sono anni difficili per la grande distribuzione. A causa dell'effetto euro, il potere d'acquisto delle retribuzioni degli italiani si e` fortemente ridotto, inducendo una contrazione dei consumi e il diffondersi di un atteggiamento piu` prudente e selettivo al momento di fare la spesa.

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Nel 2003 il margine operativo medio del settore scende dal 4 al 2,3%. Una congiuntura difficile, che pesa anche sui bilanci di Esselunga.

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Romano ProdiRomano Prodi

Nel 2008 una nota societa` di revisione ha condotto un'analisi dei bilanci della sua gestione paragonati a quelli degli esercizi successivi. Da tale analisi, condotta su dati pubblici e depositati alla Camera di commercio, emerge che l'area finanza di Esselunga, che all'epoca agiva con una certa autonomia da Giuseppe Caprotti (nelle imprese e` abbastanza frequente che cio` avvenga, per garantire un miglior controllo di gestione), avrebbe costruito i risultati in modo che oneri e poste straordinarie rendessero deprimenti i numeri del 2003 e brillanti quelli degli esercizi successivi. In questo modo, secondo Giuseppe Caprotti, si sarebbe giustificata la sua estromissione. Tutto lecito, legale e regolare, ma guidato da criteri che potrebbero essere soggettivi. Un modo per giustificare l'estromissione di Giuseppe dall'incarico di amministratore delegato? Non ci sono prove documentali a sostegno di questa ipotesi.

LA RESTAURAZIONE.
Tornato sul trono, Bernardo Caprotti sembra aver ritrovato la vita. Il colpo di mano col quale si e` reimpossessato della gestione dell'azienda pare averlo riportato ai tempi in cui, al culmine delle energie, getto` le basi del suo impero. Da poco rientrato al comando, pero` , Bernardo Caprotti si ammala, allontanandosi dalla guida operativa del gruppo per alcuni mesi. In quel periodo si infittiscono le voci circa una possibile cessione di Esselunga. Defenestrato il figlio Giuseppe e non essendo in grado le due figlie di occuparsi del business, Caprotti e` di fatto privo di un successore.

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LA GUERRA CON LE COOP.
Del resto, in quel momento molte catene internazionali stanno posando gli occhi sul mercato italiano, il piu` promettente a livello europeo perche il tasso di penetrazione della grande distribuzione e` ancora a livelli bassi, tra i minori in Europa. Per giganti mondiali come Tesco e Wal-Mart l'acquisizione di Esselunga potrebbe essere una fantastica piattaforma di sviluppo nel nostro Paese.

(...)

E ci sono soprattutto le Coop, che fatturano circa 14 miliardi di euro, piu` del triplo di Esselunga, e possono disporre di una massa spaventosa di liquidita`.

(...)

Giuliano Poletti, presidente di Lega-coop, e Aldo Soldi, numero uno dell'Associazione nazionale cooperative di consumatori, sanno pero` che con un tipo come Caprotti occorre muoversi con astuzia e circospezione. Consapevoli che un approccio diretto sarebbe destinato al fallimento, cercano contatti indiretti con il loro interlocutore.

Silvio BerlusconiSilvio Berlusconi

(...)

Ma a scatenare la furia di Bernardo Caprotti e` Romano Prodi che, il 7 febbraio 2006, intervistato da Bruno Vespa a Porta a Porta, ipotizza di mettere assieme Coop ed Esselunga.

(...)

Per Caprotti e` un affronto. E` chiaro che si sta ordendo una congiura, che soggetti forti grazie ai privilegi fiscali e agli appoggi politici vogliono dare battaglia a un'impresa famigliare inerme e armata soltanto di voglia di lavorare.

(...)

UN PAMPHLET CONTRO LE COOP.
Nasce cosı` l'idea di Falce e carrello, un libello che dopo aver rievocato i momenti piu` belli della storia dell'Esselunga si lancia poi in un durissimo affondo all'indirizzo delle Coop e della parte politica che le sostiene.

FALCE E CARRELLO DICE IL VERO?
Quale fondamento hanno le argomentazioni di Caprotti? Verificarle sul campo, con spirito critico, aiutera` a comprendere se l'intero impianto concettuale del suo libro sia credibile. E fara` capire un modo particolare di intendere l'impresa, vista come « affare di famiglia » e poco piu`. La verifica e` stata fatta compiendo alcuni sopraluoghi e incrociando le fonti: il libro di Bernardo Caprotti e il materiale prodotto dalle Coop per confutarlo. Vediamo cosa emerge. In primo luogo, e` indubbiamente vero che il sistema cooperativo sia sottoposto a un regime piu` favorevole rispetto alle societa` commerciali. Il regime societario delle cooperative non prevede «proprietari» e azionisti.

Per legge le coop sono di tutti. Appartenendo alla collettivita`, le Coop pagano meno tasse perche destinano gli utili non a dividendi da ripartire fra gli azionisti ma a riserva indivisibile, per futuri investimenti. Morale: sono ricchissime. L'intera rete, considerando anche i soggetti che operano in settori diversi dalla grande distribuzione, vale 50 miliardi di euro, il 3% del Pil nazionale. Vero e` anche il fatto che le Coop di distribuzione ottengono indubbi vantaggi dalla raccolta di denaro tramite il prestito sociale.

Questo dato di fatto non ha comunque impedito al gruppo Esselunga di crescere, e di farlo, negli ultimi tempi, al ritmo del 10% l'anno.

Come non lo ha impedito, ammesso che esista davvero, la collusione delle Coop con amministrazioni locali amiche che Caprotti sostiene esserci stata, ma che a una verifica piu` attenta risulta tutta da dimostrare.

Per esempio, se si va ad appurare che cosa e` realmente accaduto nel caso di Vignola, il progetto di Caprotti venne bloccato perché in contrasto con le norme di pianificazione, che prevedevano supermercati con una estensione non superiore ai 1500 metri quadri, mentre Esselunga aveva incaricato il suo partner immobiliare Icea di procurare un'area fra i 2500 e i 3200 metri. Inoltre, ancora oggi non e` stato costruito nessun punto vendita in quell'area. E non ci sono legami fra questo e l'autorizzazione concessa a Coop dal comune di Spilamberto, che dista otto chilometri.

E quale vignolese si recherebbe mai a fare la spesa a Spilamberto avendo a disposizione, nel proprio comune, sei supermercati? Peraltro, otto chilometri sono la stessa distanza che, in Lombardia, intercorre fra l'ipermercato Coop di Vignate e il grande supermarket Esselunga di Pioltello. Distanza che non ha mai impedito a nessuno dei due di prosperare. I presunti favori che le Coop riceverebbero da amministrazioni amiche sono smentiti da un dato di fatto: negli anni recenti le Coop sono cresciute soprattutto al Sud, in Puglia e in Sicilia, grazie alla collaborazione e alle autorizzazioni di enti locali di centrodestra.

Il piano di espansione piu` aggressivo (700 milioni di investimenti, 1500 assunzioni) riguarda la Sicilia, con l'apertura di sei ipermercati, tutti in localita` rette dal Pdl a ogni livello (comune, provincia, regione).

Per quanto riguarda i famosi reperti etruschi che tra il 1999 e il 2000 non avrebbero permesso di tirar su un Esselunga a Bologna, un'inchiesta sul campo rivela che le cose stanno in modo diverso. Secondo la societa` costruttrice, il vero motivo della risoluzione del contratto con Caprotti fu la sua pretesa che il progetto venisse modificato, in modo da consentirgli la realizzazione, con un escamotage, di un centro commerciale di 2500 metri quadri, in violazione della legge.

Inoltre, quando Coop Adriatica subentro` nell'affare, la Sovrintendenza non si era ancora espressa né in un senso né in un altro, ma alla cooperativa andava bene anche una soluzione con permanenza del reperto in loco, e un supermercato di metratura inferiore. Il via libera allo spostamento dei resti archeologici arrivo` solo nel maggio 2001, un anno dopo il subentro di Coop nell'affare. La Sovrintendenza oggi sostiene di averli temporaneamente collocati in un recinto per mancanza di fondi, ma e` prevista a breve la creazione di un percorso didattico.

Sul fatto che i prezzi Esselunga siano mediamente inferiori del 10% a quelli Coop e` lecito poi avanzare qualche dubbio. L'asserzione si basa infatti su una rilevazione affidata alla societa` specializzata Panel International, ma riferita al solo mese di settembre 2006 e realizzata comparando i prezzi del solo supermercato Esselunga di via Ripamonti, a Milano, con quelli di quaranta punti vendita Coop collocati su piazze molto differenti tra loro.

La ricerca e` inoltre basata soltanto sul 27% delle referenze e non ha preso in considerazione le promozioni, che nella politica Coop sono molto importanti. Detto cio`, Unicoop Firenze ha chiesto alla medesima Panel International di eseguire un'indagine dei prezzi in 30 catene distributive in Toscana, con un paniere di migliaia di prodotti e con cadenze mensili. I dati disegnano un quadro del mercato assolutamente diverso.

Fatta 100 la media di tutti i prezzi rilevati nel periodo fra gennaio e luglio 2007, Unicoop Firenze si e` posta sempre quattro o cinque punti sotto la media, confermandosi il distributore piu` conveniente della piazza, anche rispetto a Esselunga. Comunque, e` incontestabile che nel 2004 i prezzi del gruppo di Caprotti siano calati in misura significativa rispetto a quelli applicati dalla stessa Esselunga in precedenza. Come avrebbe fatto a ottenere ribassi cosı` sostanziosi dai fornitori? Secondo le Coop, attraverso un illecito penale, recentemente accertato dal Tribunale di Milano con sentenza del 21 giugno 2007.

In pratica, tre manager della Centrale acquisti Esd Italia (Esselunga, Selex e Agora`) avrebbero fatto uso di informazioni commerciali riservate di Coop, cioe` dei contratti con i fornitori, per fare pressione su questi ultimi allo scopo di ottenere un vantaggio non solo in relazione al contratto che veniva negoziato in quell'anno, il 2004, ma anche ai contratti gia` stipulati. I tre manager, riconosciuti colpevoli, sono stati effettivamente condannati per il reato di turbata liberta` del commercio (articolo 513 del Codice penale). I tre hanno presentato appello e, mentre vengono chiuse le bozze di questo libro, l'iter giudiziale e` in corso.

INTANTO BERNARDO FA BUSINESS CON ALTRE COOP ROSSE.
Mentre succedeva tutto questo, Bernardo Caprotti non ha esitato a fare lucrosi affari immobiliari indovinate con chi? Con una parte di quelle stesse Coop rosse alle quali aveva dichiarato una guerra mediatica (.....)

 

 

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